Láskavosť a HR stratégia: príbeh z Tatra banky

Autor: Július Benko, riaditeľ odboru Ľudí a Kultúry v Tatra banka Group | 09.10.2025 | 5 min. čítania

Július Benko, riaditeľ odboru Ľudí a Kultúry v Tatra banka Group, hovorí o trendoch v oblasti ľudských zdrojov, ktoré zahŕňajú zlepšovanie zamestnaneckej skúsenosti a prácu s firemnou kultúrou. Zdôrazňuje dôležitosť autentickosti, partnerského prístupu a schopnosti viesť zmysluplné rozhovory pri zmene firemnej kultúry.

Kto je Július „Julo“ Benko?

Julo je svojím prirodzeným nastavením láskavý človek s úprimným prístupom a širokospektrálnym porozumením všetkému ľudskému.  

Vzdelaním klinický psychológ sa po práci s mládežou so zdravotným znevýhodnením pred vyše dvadsiatimi rokmi vnoril do oblasti starostlivosti o zamestnancov a organizačného rozvoja (ďalej len „HR – human resources“). Tu sa jeho doménou stala trpezlivá podpora vyzrievania lídrov a systematické nastavovanie zmysluplného vnútorného prostredia v súlade s prirodzeným fungovaním ľudskej motivácie. Aktuálne už vyše deväť rokov riadi HR v Tatra banka Group.

V spoločnosti má za sebou niekoľko úspešných strategických projektov – inicioval zmeny firemných hodnôt a prístupov k rozvoju lídrov, stál pri tvorbe a implementácii Employee Value Proposition, bol iniciátorom a dodnes je lídrom implementačného tímu pre upgrade firemnej kultúry. Aktuálne participuje na príprave novej bankovej stratégie.

Okrem toho je hrdým otcom a nadšeným cyklistom a lyžiarom.

Verí, že zamestnanci nepotrebujú kontrolu, ale dôveru, podporu a prostredie, kde sa oplatí ostať dlhodobo, verí v silu láskavosti a vďačnosti.

Rozhovor 

Aké sú aktuálne trendy v oblasti HR, ktoré považujete za kľúčové pre moderné firmy?

Jednoznačne je to posun od klasického HR k stratégii zlepšovania employee experience a práci s kultúrou. Dnes už nejde len o nábor a procesy, ale o predovšetkým o to, ako sa zamestnanec v práci cíti, čo mu zamestnávateľ poskytuje nad rámec bežného, a ako mu pomáha rásť – ľudsky, odborne aj finančne. 

Ako sa Tatra banka Group prispôsobuje novým výzvam v oblasti riadenia ľudí?

Sústredíme sa na reálnu prácu s našimi firemnými hodnotami, zveľaďujeme dôveru, flexibilitu a zmysel. Pre zaujímavosť dodám, že sme si adoptovali systémový prístup a princípy, ktoré sa využívajú pri dizajnovaní želanej zákazníckej alebo zamestnaneckej skúsenosti, no často poškuľujeme aj po takej klasike, ako je Maslowova pyramída. Redefinovali sme leadership štýl, dlhodobo investujeme veľa pozornosti do vzdelávania a rozvoja ľudí, zaviedli sme hybridný model práce, podporujeme a inšpirujeme ľudí v zdravom udržateľnom fungovaní, napr. programom BeFit – fyzické, psychické a sociálne zdravie. Redizajnujeme aj fyzické prostredie, čiže pracoviská, a zlepšujeme IT infraštruktúru a „tooly“. V neposlednom rade sa, samozrejme, venujeme aj téme odmeňovania a benefitov.

Ako sa vám podarilo zmeniť firemnú kultúru? 

Zamerali sme sa na to, aby sa postoje, presvedčenia a správanie našich manažérov vyvíjali viac k človečine. Aby pomáhali tímu mnohovrstevne rásť a nielen zadávať úlohy a kontrolovať či vymáhať ich plnenie. Podporili sme autentickosť, partnerský prístup a schopnosť viesť zmysluplné rozhovory. To všetko je výsledkom dlhodobého sústredeného úsilia a synergie viacerých vzájomne vnútorne prepojených iniciatív, programov a zmien. Spomeniem tri ústredné komponenty: rozvoj lídrov prostredníctvom nášho programu BeLeader, zmena hodnotenia a rozhovorov o výkone a plnení cieľov – pozeráme na celistvého človeka a nielen na jeho „brutto dodávku“ – a koncept BeBetter, ktorý všetkým kolegom umožňuje rozvíjať sa kontinuálne v čomkoľvek, čo potrebujú pre svoju prácu a život v jeho plnosti.

Aké sú najväčšie výzvy pri získavaní a udržiavaní talentov v bankovom sektore?

Najväčšou výzvou je z môjho pohľadu slovenský pracovný trh – neblahá demografická krivka, masívny odliv mladých ľudí, najmä študentov, do zahraničia a ich nízky návrat domov. Firmy potrebujú pracovať na flexibilite, inovácii a dôvere. Talenty dnes hľadajú skutočne žité hodnoty a zmysluplné prostredie, v ktorom budú prospievať svojmu okoliu i samým sebe.

Aké benefity či iniciatívy ponúkate svojim zamestnancom? 

Našim zamestnancom poskytujeme naozaj širokú škálu benefitov od všeobecných, ako je napr. voľno navyše (aj na obľúbené dobrovoľnícke aktivity), flexibilný pracovný čas a miesto výkonu práce, cafeteria – teda flexibilný systém benefitov, kde si zamestnanci vyberajú výhody podľa svojich preferencií, široké možnosti rozvoja zručností či osobnostného rastu až po zvýhodnené bankové produkty v celej ich šírke – počnúc bežným účtom, dôchodkovým sporením cez hypotéku až po investičné fondy.

Ako vnímate význam benefitov, ako je napr. príspevok na dôchodok, pri motivácii zamestnancov? 

Po bežnom účte je to u nás druhý najvyužívanejší benefit, čo o niečom svedčí. Vnímam ho ako vizionársky benefit. Nie každý ho dokáže plnohodnotne doceniť, lebo je situovaný do vzdialenejšej budúcnosti, ktorú si v súčasnosti predstavujeme len s veľkými ťažkosťami: aké potreby budem mať vo veku 65+, keď mám dnes 30 rokov? Vnímam to ako bazálny komponent budovania dlhodobého a udržateľného finančného wellbeingu našich zamestnancov. Preto im ako zamestnávateľ pravidelne prispievame do III. piliera a zároveň im poskytujeme konzultácie a vzdelávanie o dôchodkovom plánovaní. Benefity, ako napr. príspevok na budúci dôchodok, sú vnímané ako signál starostlivosti a stability. Je to viac než len benefit – je to dôkaz dôvery a dlhodobého záväzku voči ľuďom. Zamestnanci vnímajú takéto gesto ako skutočnú starostlivosť o ich budúcnosť. 

Ako sa zmenili požiadavky zamestnancov na pracovné prostredie a benefity v posledných rokoch? 

Ako som už spomínal, pozorujeme dopyt po väčšej flexibilite, zmysluplnosti, stabilite a zároveň neustálom raste (zdanlivý paradox :)). Zamestnanci nehľadajú iba finančnú prosperitu, ale aj kvalitné pracovné vzťahy a interakcie, rovnováhu a podporu mimo práce. A to je predovšetkým funkciou kultivovania lídrov a internej kultúry. 

Aké inovatívne prístupy využívate pri vzdelávaní a rozvoji zamestnancov? 

Využívame napr. mikrolearning, peer learning, rotácie, gamifikáciu či hackathony. Okrem toho kladieme naozaj veľký dôraz na osobnostný rast, emocionálnu inteligenciu a zrelosť lídrov, podporu rastového myslenia a adaptability či odolnosti. 

Ako vnímate budúcnosť práce v bankovníctve, najmä v kontexte digitalizácie a automatizácie? 

Budúcnosť je hybridná – technológie preberajú rutinu, ale ľudia budú rozhodovať a vytvárať hodnotu tam, kde je potrebné porozumenie a dôvera. Banky sa potrebujú rýchlo zžívať s novými technológiami, no nielen banky. Zažívame revolúciu nových technológií, a teda zákonite aj revolúciu práce samotnej. Mnohé rutinné alebo aj expertné roly postupne preberajú AI agenti.

Čo považujete za najdôležitejšie pri budovaní pozitívnej a produktívnej firemnej kultúry? 

Skutočné chápanie dôležitosti a dosahu toho, čo prebieha v interakciách ľudských bytostí, je to, čo voláme kultúra. Skutočný záujem pracovať na zveľaďovaní vnútornej energie firmy, autenticitu, otvorenú komunikáciu, čiže ozajstný záujem o ľudí ako takých, nielen o výkon, ktorý produkujú. Ak toto funguje, firma bude mať nielen výsledky, ale aj schopnosť priťahovať talenty z pracovného trhu a stabilný angažovaný tím s kumulovaným know-how. 

 

Upozornenie:
S uzatvorením účastníckej zmluvy s doplnkovou dôchodkovou spoločnosťou je spojené aj riziko a doterajší výnos doplnkového dôchodkového fondu v jej správe nie je zárukou rovnakého výnosu doplnkového dôchodkového fondu v budúcnosti.  

Naspäť